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新常态下企业转型与新金融中家族财富管理——基业长青-创二代青岛游学
2016年04月19日 来源: 访问量:

       【交大海外讯】“无工不强”,制造业是中国经济的脊梁,是真正具有强大造血功能的产业。当前,作为产业升级转型重头戏的实体经济,各行各业都在思考如何才能运用“互联网+”为企业找寻机遇,这对于传统企业来说并不是一件容易的事。而众多的家族企业还面临着掌门人换代接班、庞大家族财富如何管理的问题。上海交大基业长青•创二代来到青岛,参访新常态下转型的成功企业,树立金融浪潮中的家族财富管理观念。

 


 

       李克强总理在2015年6月15日的工信部考察时了解到,某服装企业通过互联网提供量身定制服务,去年销售额超60亿,以零库存实现150%的业绩增长。而这家服装企业,就是青岛红领。一位女性“创二代”领导的红领缘何能在一片低迷中逆势实现奇迹式的增长?
红领集团总裁张蕴蓝为上海交大基业长青的学员们做了深入细致的分享。

 

 


       传统车间每一套生产线上只能同时生产一个款式的服装、要求最低起订量,并且把线上旧的款式清掉之后才能进行新款生产。而红领的大规模定制的柔性生产线每天都能设计、生产3000种完全不同的个性化定制产品;生产的每一件衣服从生成订单前,就已经销售出去,这在成本上只比批量制造高10%,但收益却能达到两倍以上。


       这条生产线的核心是一套大数据信息系统,该平台最大的突破在于改造生产和组织流程,运用大数据和云计算技术,将大量分散的顾客需求数据转变成生产数据。平台经过CAD(计算机辅助设计)部门制版后,系统会按照订单要求准备布料、进行裁剪。裁剪后的布料挂上电子标签进入吊挂系统,电子标签是衣服的“身份证”,将伴随这套衣服历经整条流水线300多道加工工序的旅程。在随后的所有环节中,每一位工人扫描电子标签进行识别,用专用电脑读取制作标准并根据其中显示的要求进行处理。红领利用信息手段数字化、生产过程智能化、以流水线模式制造个性化产品的生产车间让基业长青的学员们感到震撼,并对于红领如何从传统制造业成功转型充满了好奇。


       红领的定制生产全部以数据驱动运营,基于过去十年200多万定制顾客的数据进行深入分析后研发设计,包含20多个子系统,每一项数据的变化都会同时驱动9666个数据的同步变化。任何一个红领的顾客,只需要一周内就能拿到所定制的衣服,而传统模式下却需要3~6个月。这使得红领实现了C2M(消费者对工厂)的商业模式,实现了消费者与制造商的直接交互,消除了中间环节导致的信息不对称和种种代理成本。
 

       这套系统的渊源要追溯到2003年,它是张蕴蓝的父亲张代理力排众议坚持不懈的结果。当时服装还是一个遍地黄金的行业,但张代理眼中,“低成本+低价格+渠道”金字塔不是制造业的长期出路,只有高附加值才能有可持续发展。然而在当时,这绝非一个受欢迎的选择,除此之外,服装大规模定制技术的实现也是困难重重。从市场大好的2003到萧条的2013,10年时间,投入自有资金2.6亿,在3000人的工厂经历无数失败和推倒重来,红领的大规模定制化终于完全成型,同时完成的还有公司管理、组织架构、生产体系的整体转型。


       红领作为家族企业实现成功传承,使得张蕴蓝成为二代接班的榜样。在谈到这方面时,张蕴蓝表示父亲开始也没想过把企业交给自己。“为什么最终选择我?基于对企业发展的责任心,父亲非常慎重地对待接班这个问题,他对我进行了长时间的考验与观察,最终才决定由我接班。”张蕴蓝高中毕业后赴加拿大留学四年,毕业后在当地工作。后来因为思念家人,张蕴蓝回到了国内,进入上海一家美国公司。一次,“出差”到上海的张代理与女儿进行了长谈,张蕴蓝决定回归。但接班并不简单。“既然要做,就要做好,”张蕴蓝说,“我比较年轻,为了取得员工和父亲老部下的认可,只有付出比别人多几倍的努力来快速提升自己。别人要工作8小时,我就一定要工作12个小时;别的年轻人犯的错,我会尽量不犯、少犯。”


       2009年,张代理将公司总裁的位置交给女儿张蕴蓝。其时,张蕴蓝已经在红领各个基层部门轮岗三年之久。而对于父亲在改造家族企业上的执着,张蕴蓝表示,“我相信父亲走的是正确的道路,如果我都不支持他,还有谁能支持他呢?很多一代企业家都没有搞清楚企业要走向哪里,如何期待年轻的二代们一下子就清楚呢?我是很幸运的,父亲已经规划好了红领的未来道路。”

 


       张蕴蓝带领团队提出了“互联网+工业”的定位。在她看来,如果只专注于西服定制,那在其他品类上就无法满足消费者的需求。但如果只对工厂进行改造,改造完以后没有订单,工厂也无法生存下去。张蕴蓝希望打造一个“生态”闭环,不仅红领自身实现定制化,还要帮助其他工厂进行改造,让它们用工业化的手段和效率制造个性化产品,从而为消费者提供更丰富的产品体验。确定这一战略思路后,红领将其开发成了一个叫SDE(源点论数据工程)的产品,为传统的制造企业提供“互联网+工业”的解决方案,帮助它们进行柔性化和个性化定制的改造。同时,红领在C端打造一个汇集订单的直销平台,让消费者直接与工厂对接。经过改造的工厂数量越多,就越能满足消费者的多样化需求;而订单越多,工厂就能有效运转,持续盈利。

 


       比起单纯做一家传统的服装企业,张蕴蓝看得更远:“红领要做平台型企业,做个性化定制的入口。”


       至今已有上百家企业高管前来参观红领的互联网工厂,海尔集团董事局主席张瑞敏参观后留言:从大规模制造转为大规模定制,以满足用户个性化的最佳体验,正是互联网时代传统企业必须跨过的坎。

 

       而海尔集团作为青岛的标志性企业,也是基业长青来到青岛游学的重要一站。创业于1984年的海尔在张瑞敏的带领下,从一家亏空147万元的小冰箱厂发展壮大成为全球大型家电的第一品牌
 

 

 

       在为传承海尔创业创新的“两创精神”而建立的海尔文化馆,基业长青学员通过海尔发展历程中的照片、实物、文献、视频,深度了解了海尔的发展历史,对这家耳熟能详的企业有了新鲜的认识。展览从一条难行的上坡路开始,1984年以前破旧的厂房、亏损的账务映入眼帘。当年张瑞敏颁布了十三条规定,包括不准在上班时间打毛线、吸烟喝酒等让人忍俊不禁的条文。隔开这些破旧场景的是一扇1984mm高的门,1984年,海尔正式诞生。展馆中一把看起来平淡无奇却被中国国家博物馆收藏的大锤吸引了同学们的目光。海尔创业第二年,正值改革开放初期,众多企业引进了电冰箱生产线,“大干快上”,市场供不应求,被形容为“纸糊的冰箱也能卖出去”。一位海尔的用户来信说自己攒了多年钱才买到的冰箱上有道划痕,张瑞敏由此查出仓库里有76台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工,但张瑞敏的决定却是:砸了!这个当时被不少人认为是“败家”的砸冰箱事件,却将“零缺陷”的质量意识砸进了海尔成长的基因中,宣布了海尔全面质量管理的开始。
 

 

       “没有成功的企业,只有时代的企业”,创新是企业永葆活力基业长青的动力。在未来生活展馆中,学员们看到了海尔对智能家电及物联网的庞大想象。海尔创客负责人与基业长青学员们交流了海尔创客平台上孵化的各种项目,目前致力于成为互联网企业的海尔,转型为面向全社会孵化创客的平台,力图打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈。
 

 

       在中国新能源生态科技馆,我们看到了传统企业围绕互联网寻找新方向的第三条路。做变压器起家、有创业板第一股之称的特锐德,公司市值近300亿元,是世界上最大的户外箱式电力设备研发、生产基地,在全国铁路市场占有率高达70%以上。2014年,集团董事长于德翔带领特锐德计划总投资6亿元,进军电动车产业,完成了第一次创业。青岛特来电新能源科技有限公司这一重要业务布局是特锐德进入汽车充电系统研发及充电运营等相关产业链的关键落子。此次青岛游学,特锐德集团的高层与基业长青的同学们深度交流了特来电的谋划布局。

 


 

       2011年7月23日的温州动车事故和高铁箱变市场的饱和,使特锐德的箱变业务走向“拐点”。如何找到新的增长点,成为集团当时面临的首要问题。从整个产业的大环境来看,围绕新能源汽车的产业淘金热正逐渐兴起,与其相互配套的许多产业也持续升温。充电桩本身就是稍显另类的“高铁箱变”,充电桩的技术门槛本来并不高,但电压较高铁箱变要小很多,可以说特锐德的充电桩就是高铁箱变的“迷你版”。青岛是特锐德进军全国充电市场的大本营,也是迈向全国的第一站,在特锐德的战略规划中,全国所有新能源示范城市都将纳入特锐德的业务版图。然而,特来电高管更愿意将特来电定义为“互联网”公司,对于拥有传统制造业基因的特锐德来说,特来电未来要走的路与众不同——将业务重点放在汽车群充电系统上。
 

 

       “我们并不以传统思维运营。我们的思路和国家电网不同,和阿里巴巴也不同。特来电并不是只做充电,更不是在建桩,而是以充电桩为连接点在织一张网。通过一个大系统卖电、大平台卖车、大合作租车、大数据修车、大支付金融、大客户电商,形成的是一个基于汽车充电的生态系统,一个互联网的生态公司。生态公司的目标,就是要成为引领把充电网、车联网和互联网形成一个叫做新能源汽车新的‘三网融合’的新能源互联网。”
家族企业为家族积累了大量财富,做好企业的财务管理,有效控制风险,进而在转轨经济的新时期抓住机会,使家族财富管理进入一个新阶层,集中体现了家族企业继承人对财富的理解和智慧。本次青岛游学,上海交大基业长青还特别邀请到“索罗斯的中国门徒”金岩石先生与东北财经大学会计学院的方红星博士与创二代学员们进行分享交流。
 

 

       方红星老师通过刘强东的面馆、俏江南张兰、海鑫钢铁三个典型案例分析了企业从日常管理制度、实业与资本力量的博弈,到富二代如何把控家族企业等诸多问题。财务管理是企业管理的核心,一方面通过管理和调度资金,节约成本费用,提高经济效益;另一方面筹集和配置资金,使企业战略和经营得以实施。对于许多企业通过借贷、上市等方式来到资本市场融资,方红星着重讨论了企业的融资风险控制。“风险管理是把未来的不确定变为确定的事,而控制是有成本的、有代价的,不确定性既代表风险,也代表机会。”

 


 

       实体经济与虚拟经济的关系如今走入了金融选择有价值的产业、金融力量注入有资本价值企业的新阶段,金岩石认为金融和资本驱动了产业创新,不断淘汰落后产业创造新兴产业,而创新就是创造新资源,创造新客户,创造新的商业模式和生态,减少对有限性资源的依赖。“创造价值比创造利润更重要,既创造价值也创造利润的企业是伟大的企业。”在过去的三十年,众多家族企业在实业领域创造出巨大价值和财富。能否使其已有的积累在进入经济新常态时期搭上实体经济金融化、国民经济证券化的风口,决定了未来家族财富的等级。


       物竞天择,适者生存,曾经创造出诸多辉煌的家族企业如要在风云变幻的新时期延续过往的成功并跃升至更高阶层,就需要家族企业继承人拥有对宏观趋势的清醒认识、对金融的深刻理解、勇于创新的魄力和实现变革的能力。在守业中“创业”,在“创业”中不断成长,是家族和企业实现基业长青的生命原动力。

 

 

 

 

供稿/图:项目中心 蓝丹阳

责任编辑:发展联络部 余洋